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今非昔比，國(guó)內(nèi)零售業(yè)正紛紛加注生鮮超市，10年前，這一業(yè)態(tài)曾令超市大咖家樂(lè)福鎩羽而歸。零售業(yè)長(zhǎng)期低迷，又遇國(guó)內(nèi)消費(fèi)升級(jí)驅(qū)動(dòng)，據(jù)了解，北京市場(chǎng)的京客隆、超市發(fā)、新發(fā)地都已押注生鮮。然而，這個(gè)被業(yè)界公認(rèn)“最難做的品類(lèi)”真的能成為零售業(yè)的下一個(gè)風(fēng)口嗎？

零售業(yè)新寵

位于朝陽(yáng)區(qū)石佛營(yíng)路的京客隆社區(qū)超市在一個(gè)月前被改造成了“京捷生鮮”，這是京客隆最新嘗試的生鮮超市業(yè)態(tài)，聚焦在生鮮、廚房食品和用品。LOGO上也體現(xiàn)了這一點(diǎn)，在原來(lái)的京客隆LOGO上，京捷生鮮的LOGO多了一個(gè)廚師帽形狀的輪廓。從內(nèi)部裝飾看，人字紋木地板、巨大的環(huán)形燈帶、果蔬區(qū)的熱帶植物道具等都在暗示這家生鮮超市走的是精品路線。不過(guò)，如果熟悉零售市場(chǎng)的人可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，京捷生鮮店內(nèi)的裝飾、水果區(qū)域插著的旗子，甚至“每月8日會(huì)員日”的宣傳標(biāo)語(yǔ)都和合肥一家名叫“生鮮傳奇”的生鮮門(mén)店極其相似。

生鮮傳奇是安徽樂(lè)城投資股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“樂(lè)城”）旗下一個(gè)專(zhuān)業(yè)生鮮業(yè)態(tài)品牌，去年 7月開(kāi)業(yè)，已經(jīng)成為生鮮超市的模板，京客隆方面也曾經(jīng)去參觀學(xué)習(xí)過(guò)。除了生鮮傳奇，位于鄭州的廚鮮生、上海的盒馬鮮生也是最近崛起的生鮮專(zhuān)業(yè)店品牌，它們同樣被同行多次參觀討論并復(fù)制到其他城市。

除了京客隆在北京東部默默地推進(jìn)生鮮超市，與此同時(shí)，北京海淀區(qū)也多了幾家超市發(fā)的生鮮超市，不過(guò)超市發(fā)并沒(méi)有在門(mén)臉和裝飾上把生鮮超市和其他超市做出區(qū)別，只能在門(mén)店大小、風(fēng)格和商品結(jié)構(gòu)上確定。超市發(fā)內(nèi)部對(duì)生鮮超市的定位是，面積多為200—500平方米，80%以上是果蔬肉類(lèi)等生鮮產(chǎn)品，面向家庭化消費(fèi)。在香港回歸19周年之際，供港生鮮全國(guó)首家門(mén)店在朝陽(yáng)區(qū)山水文園附近正式開(kāi)業(yè)，目前囊括蔬果、肉禽、糧油等20多個(gè)品類(lèi)近500種產(chǎn)品，預(yù)計(jì)今年10月前通過(guò)加盟方式在北京城區(qū)開(kāi)到50家實(shí)體店。按照規(guī)劃，新發(fā)地旗下的生鮮超市今年下半年將在豐臺(tái)區(qū)開(kāi)出第一家店。

如果放大到全國(guó)范圍看，武漢中百超市旗下的生鮮主題店“鄰里生鮮”在6月底開(kāi)業(yè)，山西美特好將攜手社會(huì)力量共同打造“生鮮傳奇”，推出 60個(gè)小蛙店，以方便廣大社區(qū)居民一日三餐所需?？梢灶A(yù)見(jiàn)的是，在便利店之外，另一種小業(yè)態(tài)門(mén)店生鮮超市正在越來(lái)越多地涌入各個(gè)區(qū)域的零售市場(chǎng)。據(jù)樂(lè)成總經(jīng)理王衛(wèi)統(tǒng)計(jì)，現(xiàn)在國(guó)內(nèi)大概有200多家店是復(fù)制生鮮傳奇的路子，但是他強(qiáng)調(diào)，“生鮮傳奇其實(shí)不是一家超市，而是一家融合了日本超市外形、歐美超市管理理念的生鮮折扣店”。

壓力動(dòng)力并重

截至2015年底，京客隆擁有零售店鋪總數(shù)為261家，其中包括便利店174家、綜合超市73家、大賣(mài)場(chǎng)12家、百貨商場(chǎng)2家。京客隆一內(nèi)部人士稱(chēng)，“第一家店是改造的原來(lái)的社區(qū)超市，后期也會(huì)按照這個(gè)路徑走，當(dāng)然也不排除另辟新址開(kāi)店”。這也就意味著，京客隆已經(jīng)有 174家社區(qū)店可供其改造成生鮮超市。在他看來(lái)，小型專(zhuān)業(yè)化店鋪是對(duì)抗電商以及零售業(yè)衰退的有力手段。京客隆 2016年一季報(bào) 凈 利 2092.5萬(wàn) 元 同 比 減 少22.33%。在此之前，2012—2015年，京客隆的凈利潤(rùn)分別下降 50%、45.7%、27.6%、39.8%，連續(xù)四年下降。實(shí)際上，整體零售行業(yè)都呈現(xiàn)此種疲態(tài)。

王衛(wèi)表示，樂(lè)城已經(jīng)在兩年前停止了大賣(mài)場(chǎng)門(mén)店拓展，因?yàn)樾⌒蛯?zhuān)業(yè)店鋪對(duì)大賣(mài)場(chǎng)的不對(duì)稱(chēng)打擊太明顯了。王衛(wèi)認(rèn)為，生鮮專(zhuān)業(yè)店的空間非常大，一方面消費(fèi)者對(duì)生鮮價(jià)格的承受力越來(lái)越強(qiáng)，對(duì)價(jià)格敏感度降低；另一方面，世界范圍內(nèi)烹飪技術(shù)、各國(guó)菜系交融發(fā)展，需要更多的新型食材，同時(shí)生鮮保鮮技術(shù)提升，使得消費(fèi)者更容易獲得新鮮的水果或者蔬菜，“很多投資公司非?？春眠@個(gè)市場(chǎng)，給生鮮傳奇的估值也很高”。

不過(guò)，對(duì)于超市發(fā)來(lái)說(shuō)，區(qū)域市場(chǎng)調(diào)整的利好值得早早下手布局。超市發(fā)今年重新定位業(yè)態(tài)，將門(mén)店重新劃分為5個(gè)業(yè)態(tài)，分別是社區(qū)超市、生鮮超市、生活超市、食品超市、綜合超市。超市發(fā)總經(jīng)理王增慶介紹，去年下半年開(kāi)始嘗試做生鮮超市業(yè)態(tài)，今年正式開(kāi)始拓展，目前包括改造門(mén)店和新開(kāi)門(mén)店，一共8家生鮮超市。在王增慶看來(lái)，首先顧客對(duì)生鮮的需求正在增加，企業(yè)也需要更精細(xì)化地去迎合消費(fèi)者；其次北京非首都核心功能疏解后，一些菜市場(chǎng)也隨之消失，但周邊居民的消費(fèi)需求還是存在的并且需要得到滿足，這個(gè)市場(chǎng)空間很大。

中百超市關(guān)注到武漢人生活節(jié)奏加快，對(duì)于生鮮需求大增。“鄰里生鮮”一改中百超市以往干貨居多的形式，將生鮮產(chǎn)品比重大大提升，新店生鮮經(jīng)營(yíng)面積占全店50%以上，生鮮品種有600多種，其中蔬果就有150種以上。據(jù)了解，中百超市未來(lái)還將陸續(xù)把部分店面改建為“鄰里生鮮”。

開(kāi)店容易賺錢(qián)難

“生鮮店誰(shuí)都能開(kāi)，但做好不容易。”王增慶介紹，從超市本身的經(jīng)營(yíng)和管控來(lái)看，生鮮超市的技術(shù)要求比較高。除了把進(jìn)貨、售賣(mài)、促銷(xiāo)等前臺(tái)工作控制好，后臺(tái)也需要基地、供應(yīng)鏈、物流配送、標(biāo)準(zhǔn)化等一系列支撐。“有規(guī)模支持和成本優(yōu)勢(shì)，生鮮超市才能找到生存點(diǎn)。”據(jù)零售業(yè)內(nèi)人士介紹，生鮮品類(lèi)毛利低、損耗大，傳統(tǒng)超市在運(yùn)營(yíng)時(shí)一直是以生鮮帶人氣、日用百貨類(lèi)商品賺利潤(rùn)，一般情況下，生鮮綜合毛利在15%以下，而日用百貨類(lèi)可以達(dá)到30%以上，將生鮮部分單獨(dú)出來(lái)以專(zhuān)業(yè)店的形式運(yùn)營(yíng)，對(duì)于門(mén)店來(lái)說(shuō)有不小的盈利壓力?？v觀上述涉足生鮮超市的品牌，都依托于原有的超市品牌，比如京捷生鮮之于京客隆、鄰里生鮮之于中百超市、小蛙店之于美特好、生鮮傳奇之于樂(lè)城超市、廚鮮生之于金好來(lái)，有母品牌依靠便意味著新業(yè)態(tài)可以共享原有的采購(gòu)和供應(yīng)鏈資源，這是生鮮品類(lèi)的兩個(gè)高門(mén)檻要素。

以京客隆為例，京客隆已經(jīng)在全國(guó)18個(gè)省建立80余個(gè)采購(gòu)和種植基地，其中大宗生鮮農(nóng)產(chǎn)品基本實(shí)現(xiàn)了源頭采購(gòu)，數(shù)量占比達(dá)到80%以上。這對(duì)于保障生鮮供應(yīng)和價(jià)格穩(wěn)定來(lái)說(shuō)，具有極大的優(yōu)勢(shì)。作為全國(guó)單體交易量最大的農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場(chǎng)，新發(fā)地雖然之前沒(méi)有運(yùn)營(yíng)過(guò)超市，但有多年的生鮮產(chǎn)地資源，這也是其進(jìn)入生鮮超市的底氣所在。

但是僅有供應(yīng)鏈支撐還不夠，中高端定位、80%—85%的生鮮品類(lèi)占比、“價(jià)格殺手”的定位，這背后是王衛(wèi)對(duì)于生鮮傳奇更復(fù)雜的體系規(guī)定。“需要有一整套前、后臺(tái)的商品、物流、管理體系以及標(biāo)準(zhǔn)化再造、綜合成本控制，生鮮專(zhuān)業(yè)店最核心的是要跑贏單店盈利，做到專(zhuān)業(yè)和效率的平衡，這樣的話，單店盈利的模式就可以復(fù)制到其他區(qū)域。”在他看來(lái)，其實(shí)生鮮專(zhuān)業(yè)店在20年前的市場(chǎng)上就已經(jīng)出現(xiàn)，甚至不乏國(guó)際零售巨頭的身影，但是小型店鋪運(yùn)營(yíng)成本更高，尤其是生鮮，不能解決盈利問(wèn)題只能慢慢關(guān)店退出。